SINERGIAS APDO Y ASOCIACIÓN DHO

El día 21 de mayo, dentro del marco del Máster en Consultoría y Gestión de Procesos de Desarrollo Organizacional,  tuvimos la oportunidad de contar con Esteban Sitges, miembro y director ejecutivo de la Asociación de Profesionales de Desarrollo Organizacional (APDO).

Esta Asociación se fundó en el año 1980 y fue la primera entidad de nuestro país con la finalidad de difundir y apoyar experiencias de Desarrollo Organizacional, siendo la entidad representante en España del IODA (International Organizational Development Association).

Dado que entre sus finalidades y las nuestras figuran la colaboración con otras entidades para dinamizar, compartir y hacer difusión de actividades, y debido a la coincidencia de campos de interés, "La Asociación DHO y APDO han firmado un acuerdo general de voluntad de colaboración que permita la creación y apoyo de actividades de interés mutuo, ya sean jornadas formativas, seminarios, conferencias, etc.”

A partir de ahora solo queda concretar estos acuerdos en líneas de actividad futura.

Episodio#2: ESPACIOS DE TRABAJO Y MODELOS ORGANIZATIVOS QUE FACILITAN LA INNOVACIÓN EN EL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL (TSAS), Por Ferrán Cobertera.

Siguiendo con las ideas robadas rescatadas de mis colegas en las conversaciones que mantuve con ellas y ellos, en varias ocasiones estuvimos hablando sobre cómo los espacios de trabajo y los modelos organizativos condicionan la innovación. Algunas de las afirmaciones expresadas por ellos y ellas:

Las organizaciones flexibles y horizontales favorecen la innovación. Los modelos y morfología organizativa de las organizaciones se identifican como claves. El TSAS necesita organizaciones más flexibles y menos rígidas. A este respecto, un amigo comentaba que “los modelos de gestión que tenemos en las organizaciones [del TSAS] son modelos creados en los años 50 y fraguados en los 80, muy centrados en los procedimientos. Hoy, los jóvenes [que se incorporan a nuestras organizaciones] quieren trabajar de otra manera.” En esta línea, otro amigo me indicaba que “somos conservadores en la formas de hacer las cosas, en nuestra financiación, tanto juntas directivas como equipos técnicos. Nos hemos profesionalizado en exceso y hay muchas organizaciones excesivamente controladas por los equipos técnicos que quieren conservar sus trabajos.”

Los espacios de trabajo que toleran el error favorecen la innovación.  Un elemento repetido por algunos amigos y amigas era la necesidad de generar espacios de trabajo donde no se castiguen los errores. Dicho de otra forma, si las organizaciones del TSAS se centran en acostumbrar a las personas a que serán castigadas si se equivocan, no habrá espacio para la innovación. Todo lo contrario, habrá miedo a la innovación.

Espacios de trabajo donde se fomente la autonomía. Las organizaciones del TSAS tienen que ofrecer espacios de confianza en sus trabajadores y personas voluntarias, lo que implicará que la gente sea responsable de sus propios procesos y trabajo. Como me comentaba un amigo “si una persona tiene cierta autonomía [en sus responsabilidades], tenderá a buscar formas innovadoras de hacer lo que hace.”

Líderes que impulsan la innovación. Los modelos de liderazgo también parecen mostrarse como fundamentales. Las personas que tienen capacidad formal o informal de influenciar en los equipos de las organizaciones del TSAS, deben pasar de ser gestoras a ser personas que fomenten la creatividad. Se debe pasar del control a animar la creatividad.

Creéis que la innovación en los modelos organizativos nos puede ayudar a estar más adheridos a nuestro contexto y a dar respuesta mejor respuesta a lo que nos demanda la sociedad?

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL / COLECTIVO, por José Herrador.

Me ha sorprendido gratamente que en el periódico El Mundo de 26 de abril de este año en su sección de “IDEAS” Jose Antonio Marina, filósofo, escritor y educador nos cuenta que después de tantos años dedicados al aprendizaje individual ha descubierto el aprendizaje colectivo, el de las organizaciones. Se ha dado cuenta que muchas organizaciones están aprovechando este enfoque para incrementar el rendimiento de sus organizaciones. Cita a Argyris, padre del Aprendizaje Organizativo, y las estrategias defensivas que adoptan muchas organizaciones para resistirse al cambio que emerge de este enfoque del aprendizaje. Recoge de otro autor Irving Janis las disfunciones en el aprendizaje grupal. Son éstas:

-          Ilusión de invulnerabilidad

-          Creencia incuestionable en la moralidad inherente al grupo.

-          Racionalización colectiva de las decisiones del grupo, aunque sean irracionales.

-          Estereotipo negativo sobre los miembros de fuera del grupo.

-          Bloqueo de la autocensura.

-          Ilusión de unanimidad.

-          Presión directa contra quienes mantengan opciones discordantes.

-          Miembros que protegen al grupo de información negativa.

En la obra promovida por el Programa Eurotechnet de la Unión Europea “OrganisationQualifiante”se da una definición que orienta muy bien este enfoque del DO. Es la siguiente:

“Desarrollo de competencias y transformación de la organización. Lo adquirido como nuevo es reconocido e integrado en el sistema de la empresa”.

Implica  el modelo un marco más amplio para comprender cómo la organización  crea, desarrolla, transforma, capitaliza y difunde los conocimientos que le permiten adaptarse a su entorno. También el que sean capaces de ordenar el cambio organizacional, y por tanto el aprendizaje colectivo. Facilitar el aprendizaje de todos sus miembros y experimentar en sí misma una transformación continua.

En definitiva es el uso intencionado del proceso de aprendizaje a nivel individual, de grupo y del sistema para transformar de forma continua la organización con el propósito de satisfacer cada vez más a sus grupos de interés (ENTORNO SOCIAL). 

Para nosotros el aprendizaje organizacional debe poseer las siguientes características:

-      Del aprender datos al aprendizaje basado en el diálogo y debate.

-   Del aprendiz como recipiente al aprendizaje co-creativo. Todo lo que sean tecnologías centradas en personas y equipos son de nuestro interés.

-    Del aprender que reside en las personas al aprendizaje que también reside en los modelos sistémicos (organizaciones globales u holísticas como las llama Senge).

-     Del aprender de forma simple y lineal al aprendizaje cíclico y complejo, tipo Kolb.

-     Del aprender como un medio para lograr un fin al aprendizaje como motor y corazón de todo lo que las personas hacen a lo largo de toda su vida. Las personas pierden su calidad de personas cuando dejan de aprender.

Desde hace muchos años hemos descubierto este enfoque del DO y con él buscamos trabajar en nuestras organizaciones y damos enfoque a nuestras consultorías.  Este es el marco que hemos decidido para nuestra asociación DHO. Desde estas líneas invito a la reflexión sobre cómo estamos “aprendiendo colectivamente” y cómo estamos aprovechando las estructuras que hemos formalizado para dar respuesta a nuestro documento identitario. Pensemos acerca de nuestras disfunciones enunciadas por Irving así como el grado de desarrollo que tenemos como “organización que aprende” y que hemos enunciado en el párrafo anterior.