DE MI NAVEGADOR DESACTUALIZADO Y EL COMPLEJO DEL ERIZO, por José Luis Mozo

Existen innumerables accidentes en carretera, me refiero concretamente cuando algunos vehículos atropellan motocicletas. Cuando después del accidente a las personas que conducían esos coches se les pregunta ¿qué pasó? Ellos responden que no lo vieron y es verdad… no lo vieron...y tienen razón porque vemos las cosas que esperamos ver. Ellos esperaban ver coches y no motocicletas.

Esto explica bien el fenómeno de por qué tan a menudo nadie “ve” algo que, cuando es visto por primera vez, resulta “evidente” para todo el mundo. Al tiempo, también explica por qué a veces el ensimismamiento mental, la recreación incesante que hacemos de nuestros propios pensamientos, hace que pasen desapercibidos hechos que van construyendo una nueva realidad, un mundo paralelo que no existe al no hacerlo visible y consciente. Confundimos nuestra recreación interior con la visión de lo que sucede en el exterior.

El cerebro sólo es consciente o es capaz de “ver” aquello que considera posible. La única “película” que vemos es la que se proyecta en la pantalla de nuestro cerebro, un cerebro que no distingue entre la realidad exterior y la interior. La realidad construida es la realidad percibida.

Os cuento lo de mi navegador. El GPS de mi coche está desactualizado, estas vacaciones de Semana Santa estuvimos en Sevilla ( para los que no sean de esta ciudad, les cuento que existe una costumbre, ritual: es la de cambiar las direcciones de sentido sin sentido). El navegador no terminaba de acercarme al lugar al que quería ir. Hasta pasado un buen rato no le desconecté, pues seguía machacándonos "en la próxima rotonda gire a la derecha", lo peor es que durante demasiado tiempo yo continuaba haciéndole caso. Los viejos mapas que ya no sirven hay que desecharlos, pues hacerles caso puede llegar a ser contraproducente, aunque también es doloroso desprenderse de la única información de la que disponemos para llegar a un sitio y el peso de la incertidumbre es un estado de ansiedad nada agradable y perturbador.

La información siempre está condicionada emocionalmente por nuestra experiencia. Un nuevo mapa de la realidad, que hace aparecer nuevos caminos, golpea esa experiencia, y entonces nuestro apego por el viejo mapa se hace evidente, es el mapa que nos ha sido útil hasta aquí, y parece no importar que ya no responda a la realidad, por eso nos seguimos aferrando a él. En ese viejo mapa, las causas y los efectos estaban claros, y eso nos aporta seguridad; en el nuevo todo cambia, tanto las causas como su relación con los efectos. Finalmente, ponemos el nuevo mapa en cuarentena y mientras tanto seguimos navegando con nuestro querido y “fiable” viejo mapa. Sin embargo para nuestra sorpresa, la navegación se hace cada vez más turbulenta, más impredecible. También en el mundo de las organizaciones existe esta dualidad entre el mapa antiguo y el nuevo mapa.

Sin lugar a duda aparecerán acontecimientos inesperados, nuevos “accidentes geográficos” que no están en el viejo mapa y volveremos hacia él pidiéndole unas “explicaciones” que ya no puede dar. Quizá sea el momento de tomar una decisión y conocer qué es lo que realmente está sucediendo y olvidarnos de lo que debería suceder.

Porque el nuevo mapa de las organizaciones marca con claridad que el camino que tiene sentido es el camino de los intangibles, porque la confianza y la emoción sí tienen sentido, tienen todo el sentido. Somos convencidos por la razón, pero movidos por la emoción. Creo realmente que la mayoría de nuestras decisiones son puramente emocionales y que después las investimos de racionalidad para justificarlas. Y allí es cuando nuestro mapa comienza a romperse, y nos desesperamos, se nos deshace lentamente en las manos y la sensación de impotencia se acrecienta. Nuestro mapa estaba lleno de creencias, creencias que fuimos construyendo en nuestro día a día. Y una creencia es algo a lo que te aferras porque crees que es verdad, están arraigadas en nuestras mentes y costumbres, nos sirvieron como estrategias fiables. Y aquí la importancia de cuidar los pensamientos a los que nos aferramos, ya que ellos pueden determinar que esas creencias que generemos sean positivas o negativas para nosotros.

En el plano organizacional muchas veces estamos caminando en contra de nuestro propio crecimiento y desarrollo. Son tantos los miedos que nos acurrucamos, nos hacemos pequeños, casi como una bola y nos sujetamos las piernas para que nada nos golpee, los ojos están cerrados y contra el pecho. Finalmente en nuestra piel aparecen grandes púas. Es el complejo de erizo en las organizaciones que se muestra firme, rígido, infranqueable para ahuyentar la llamada del cambio, para ahuyentar la nueva imagen real, la necesidad de adaptación de nuestro espejo. Esas púas al contrario que en los erizos no sólo hacen daño y asustan a los agentes exteriores- díganse clientes, usuarios, proveedores…- que pueden impactar en nuestra organización, lo que para la misma es un acontecimiento que impedirá su propia viabilidad. También esas púas pueden herir o retraer las iniciativas desde dentro, lo que irá apagando irremediablemente el potencial brillo de nuestros compañeros de travesía y una de dos o se terminan de apagar y se hacen pequeños o se marchan a brillar a otro sitio, si aún les hemos dejado esa capacidad.

Las organizaciones están condicionadas, llenas de malos hábitos y creencias que las limitan, estas se cultivan durante años de rutinas, por la cultura de la misma, por sus rituales, sus dirigentes, sus cuentas de explotación, por la sociedad, en definitiva por “esa historia” que se vive en ellas. Y estos acontecimientos están profundamente arraigados en el inconsciente de la organización.

Nosotros desde el paradigma del Desarrollo Organizacional creemos que las empresas (tanto si tienen ánimo de lucro o no) y las organizaciones poseen algunos atributos humanos y así he escrito esto, indistintamente hablando de organizaciones y de personas. En ninguna de las dos esferas dejamos de aplicar mapas conocidos a lo desconocido.

No dejemos que el Complejo de Erizo domine nuestras decisiones. Busquemos un punto concordante entre nuestras creencias, nuestras convicciones basadas en la experiencia y las nuevas oportunidades que la realidad nos ofrece. Abandonemos las cadenas limitantes encargadas de escribir por nosotros el futuro y demos oportunidades a las nuevas realidades.

Publicado en: www.asociaciondho.org

¡¿CÓMO LO HACES?! Por Levi Olivares

¡¿Cómo lo haces?¡Así, con asombro y exclamación, le pregunte una vez a un consultor, como si de magia se tratase.

Me asombraba su capacidad de adaptarse a nuestra cultura organizacional. Hacía preguntas, entendía, proponía de una manera muy natural y cercana. Al instante ya sentíamos que nos conocía a todos y a la organización.  Hacía preguntas muy direccionadas, con intención, descolocando y generando reflexión.

La situación se la advertimos como compleja, una entidad religiosa conservadora, profesionales oxidados con una inercia anclada en el asistencialismo, en la autosuficiencia frente al 3º sector, sin levantar cabeza al exterior. Personas sin experiencia de cambio organizacional, a las cuales estos nuevos planteamientos provocan miedos, resistencias y un reto.

Ha sido y es un éxito, ha sido un proceso de palanca de cambio, ha sido un producto que guía presentes y futuras acciones, acompaña y produce dinámicas de trabajo empapadas de cambio y de DO.

Las claves del éxito en este caso, no se centran en aspectos concretos pero sí en la parte intangible de los mismos:

1.         Buena acogida, importante escucha activa recogiendo necesidades.

2.         Acertada derivación al producto, al proceso y al profesional

3.         Buena entrada del consultor en la entidad, buena coordinación con gerencia.

4.         Gran entendimiento de la realidad en la que el consultor se introducía y su adaptación al medio.

5.         Grandes habilidades comunicativas y de gestión de grupos

Buena Acogida. Un gerente, un necesitado, llega a una consultoría, con peticiones concretas, con ideas de cómo quiere la colaboración, por dónde le interesa establecer líneas de acción… Por este lado, se verbaliza una necesidad de cambio importante y se planteaba la urgencia de iniciar una formación con esta consultoría. Por el contrario, la consultoría no valora que eso fuese lo más apropiado para ese momento y su propuesta se centra en un planteamiento de proceso, menos rápido de lo esperado, algo sistemático que podría hacer partícipes a más personas de la organización y, a su vez, formar, siendo el  inicio de cambio. El aspecto intangible: acogida generadora de confianza, capacidad de análisis rápido, escucha activa, visión, comunicación y claridad de exposición en las alternativas. 

Acertada derivación. Propuso conocer un poco más a fondo la entidad, se establecieron dos reuniones con la dirección y, a posteriori, un plan estratégico muy participado. Esta metodología y este producto eran en sí mismos un medio para formar, para conocernos y para aclarar qué era lo que realmente necesitábamos, acercando así, las necesidades del gerente a los profesionales. El aspecto intangible: planificación, capacidad negociadora y de comunicación.

Buena entrada del consultor en la entidad. El consultor que guió el proceso era una persona  muy experimentada en este tipo de procesos y productos, una persona agradable, empática. Su planteamiento (oculto) era guiarnos y que le fuéramos contestando a sus preguntas. Lo llevaba a cabo de una manera muy sencilla y su participación era como la de uno más. Hasta parecía dominar la organización (todos suponíamos que venía muy bien preparado y documentado sobre nuestra organización).  Los aspectos intangibles: sencillez de procesos, empatía, conocimiento técnico, ofrecimiento como parte integrada e interesada en el proceso. 

Gran entendimiento de la realidad. A medida que nos íbamos conociendo, percibíamos que  esas preguntas y ese acompañamiento no era tan casual, todo parecía planeado y orquestado. La forma de comunicarse, participar era tan natural que casi no se percibía esa planificación.  Existía una buena coordinación con la gerencia, un intenso trabajo con un grupo motor y una comunicación constante.

La situación era compleja porque se pretende iniciar un cambio profundo, partiendo desde un grupo muy reducido de personas que acababan de llegar a la gestión de la entidad y por una parte están en medio de una organización religiosa conservadora sin ganas ni necesidad de cambiar desde su visión, y por otro lado con un grupo de profesionales acomodados, sin formación, ni demandas. Entender todas las dinámicas, roles, relaciones, sinergias abiertas y subterráneas. Era un reto importante para el consultor y que debía dominar. Sin embargo, supo implicar a la gente, adaptando el lenguaje, haciéndose cercano, comprometido, sincero. Sigilosamente entrando hasta la tripa del caballo de Troya.

Han ido calando las nuevas dinámicas, nuevos paradigmas y visiones, dentro de un proceso pero enmascarado en la elaboración de un producto, un plan estratégico. Los intangibles: establecer dinámicas que generan conocimiento, habilidades de comunicación, una acertada visión de la organización.

Grandes habilidades comunicativas y de gestión de grupos. En la medida que este producto llega a su fin y desarrollando los profesionales una visión actualizada, en sus nuevos paradigmas, surgían nuevos retos, nuevos procesos. Procesos personales, resistencias al cambio, expectativas de otros… En estos momentos, el papel clave del consultor fue, manejar con habilidad el grupo en la fase final de la redacción del producto. Era difícil, personas que boicotean una dinámica, personas con resistencias evidentes,… Los intangibles: habilidades de comunicación, habilidades de gestión de grupos y habilidades personales de autocontrol. 

Tan complejo que le digo al consultor tras una sesión intensa, en la que te quieres comer a alguno: ¡¿cómo lo haces?!

Leví Olivares

Gracias por este espacio donde compartir

EPISODIO #1: ¿ES REALMENTE DIFERENTE LA INNOVACIÓN EN EL TSAS? Por Ferrán Cobertera.

Por diferentes motivos, en los últimos meses he estado charlando con varios colegas recabando opiniones sobre qué opinan en torno la innovación en el TSAS, y lo cierto es que vistas en perspectiva, todas esas personas arrojaban visiones sobre la innovación que me parecieron muy interesantes. Os comparto algunas de las ideas que más recuerdo.

Una persona con la que estuve hablando mientras tomábamos un café me comentaba que el principal elemento diferenciador de la innovación desarrollada en el TSAS es el resultado. En cualquier proceso de innovación del sector, el resultado esperado es la rentabilidad social, entendida como el beneficio que los grupos e individuos en situación de vulnerabilidad obtienen de los servicios desarrollados por las organizaciones del TSAS. A este respecto, mi amiga me decía que “[la innovación en el TSAS debe estar centrada en] la búsqueda de la eficacia y la eficiencia en las formas de trabajar. Buscar el máximo rendimiento para optimizar la organización y sus servicios para alcanzar mayores cuotas de rendimiento social.”

En esta línea, otra persona me indicaba que “el TSAS no debe buscar el lucro. Además ciertas organizaciones [del TSAS] gestionan su actividad desde el voluntariado o desde el compromiso militante de sus activistas. Sin embargo, el sector privado tiene una perspectiva de lucro que no tiene ese enfoque.” 
Reafirmando esta idea, otra colega me comentaba que “el TSAS puede innovar desde la cercanía a las personas, desde el conocimiento de las dinámicas sociales y familiares de las personas con las que trabaja y esa intimidad lo hace altamente interesante. El TSAS lucha constantemente por la dignidad y los derechos sociales, cosa que no hace el sector privado.”

En contraposición una cuarta persona añadía que “no hay características diferenciales en el proceso de innovación realizado por el TSAS o el realizado en el sector privado, sino innovación bien hecha o innovación mal hecha.”
Es especialmente interesante la aportación de otro amigo que me comentaba que la innovación en el TSAS “se sitúa en la sociología de los márgenes. Tiene sentido en la medida en que los individuos y los equipos crean, proponen e innovan desde el filo de la navaja. En el momento en el que los innovadores den pasos excesivamente ambiciosos, se encuentra el abismo. Si no dan los pasos suficientes, se encontrarán el sistema. Es, por tanto, preciso situarse en un espacio donde el sistema afecte a los procesos de innovación, pero no en una posición absoluta que los dificulte. Estar en el sistema significa estar imbuido por las reglas del juego de las administraciones públicas o de las organizaciones más tradicionales. Estar en el otro lado significa no estar en la realidad de las cosas. Un ejemplo de esto es la de los trabajadores sexuales. Estar en el filo, significa darles voz, más allá de los enfoques más tradicionales de las investigaciones y de las aproximaciones desde la salud pública. Esta aproximación permite y ocasiona nuevas metodologías, nuevo cuerpo metodológico y evita estigmas.”

Después de aquellas conversaciones, si tuviera que resumir algunos de los atributos más relevantes expresados respecto a la innovación en el TSAS, diría que había cierto consenso en torno a los siguientes:

1. Debe generarse desde las personas vulnerables y desde la red territorial, y no únicamente desde las estructuras centrales de las organizaciones.
2. Debe incorporar factores de horizontalidad y de socialización de la innovación. Esto implica que debe haber cambios organizativos que contribuyan a horizontalizar las organizaciones y a centrifugar los recursos desde el centro (estructuras centrales), hasta la periferia (las unidades locales de las organizaciones con implantación en más de una localidad).
3. Debe incorporar a muchas personas participando e implicar a diversas y diferentes áreas de las organizaciones.
4. Debe ser transferible y compartirse de una manera fácil.
5. Debe soportarse sobre el conocimiento objetivo de la realidad.
6. Debe estar altamente dirigido a las personas vulnerables, situándolas en el centro del proceso de innovación.
7. Debe generar entusiasmo y optimismo.

A modo de cierre de este primer episodio, pese al hecho diferencial y potencialidad del TSAS en el ámbito de la innovación, diferentes motivos lo sitúan, en líneas generales, como un sector escasamente innovador. Entre esas causas el Manual de Oslo afirma que “a menudo, la innovación en los sectores cuyo contenido tecnológico es de tipo bajo o medio recibe menos atención que la innovación en los sectores de alta tecnología. […] La progresividad de la innovación y la adopción de innovaciones son las características más destacadas de los sectores de bajo o medio contenido tecnológico.”