¡¿Cómo lo haces?¡Así, con asombro y exclamación,
le pregunte una vez a un consultor, como si de magia se tratase.
Me asombraba su capacidad de adaptarse a nuestra cultura
organizacional. Hacía preguntas, entendía,
proponía de una manera muy natural y cercana.
Al instante ya sentíamos que nos conocía a todos y a la organización. Hacía preguntas muy direccionadas, con
intención, descolocando y generando reflexión.
La situación se la advertimos como compleja, una entidad religiosa
conservadora, profesionales oxidados con una inercia anclada en el asistencialismo,
en la autosuficiencia frente al 3º sector, sin levantar cabeza al exterior.
Personas sin experiencia de cambio organizacional, a las cuales estos nuevos
planteamientos provocan miedos, resistencias y un reto.
Ha sido y es un éxito, ha sido un proceso de palanca de cambio, ha sido un producto que guía presentes y futuras
acciones, acompaña y produce
dinámicas de trabajo empapadas de cambio y de DO.
Las claves del éxito en este caso, no se
centran en aspectos concretos pero sí en la parte intangible de los mismos:
1.
Buena acogida, importante escucha activa recogiendo necesidades.
2.
Acertada derivación al producto, al proceso y al profesional
3.
Buena entrada del consultor en la entidad, buena coordinación con
gerencia.
4.
Gran entendimiento de la realidad en la que el consultor se introducía
y su adaptación al medio.
5.
Grandes habilidades comunicativas y de gestión de grupos
Buena Acogida. Un gerente, un necesitado, llega a una consultoría,
con peticiones concretas, con ideas de cómo quiere la colaboración, por dónde
le interesa establecer líneas de acción… Por este lado, se verbaliza una
necesidad de cambio importante y se planteaba la urgencia de iniciar una formación
con esta consultoría. Por el contrario, la consultoría no valora que eso fuese
lo más apropiado para ese momento y su propuesta se centra en un planteamiento
de proceso, menos rápido de lo esperado, algo sistemático que podría hacer partícipes a más personas de la organización y, a su vez, formar,
siendo el inicio de cambio. El aspecto intangible: acogida generadora de confianza,
capacidad de análisis rápido, escucha activa, visión, comunicación y claridad
de exposición en las alternativas.
Acertada
derivación.
Propuso conocer un poco más a fondo la entidad, se establecieron dos reuniones
con la dirección y, a posteriori, un plan estratégico muy participado. Esta metodología
y este producto eran en sí mismos un
medio para formar, para conocernos y para aclarar qué era lo que realmente necesitábamos, acercando así, las
necesidades del gerente a los profesionales. El aspecto intangible:
planificación, capacidad negociadora y de comunicación.
Buena entrada
del consultor en la entidad. El consultor que guió el proceso era una persona muy experimentada en este tipo de procesos y
productos, una persona agradable, empática. Su planteamiento (oculto) era guiarnos
y que le fuéramos contestando a sus preguntas. Lo llevaba a cabo de una manera
muy sencilla y su participación era como la de uno más. Hasta parecía dominar la
organización (todos suponíamos que venía muy bien preparado y documentado sobre
nuestra organización). Los aspectos
intangibles: sencillez de procesos, empatía, conocimiento técnico, ofrecimiento
como parte integrada e interesada en el proceso.
Gran
entendimiento de la realidad. A medida que nos íbamos conociendo, percibíamos que esas preguntas
y ese acompañamiento no era tan
casual, todo parecía planeado y
orquestado. La forma de comunicarse, participar era tan natural que casi no se
percibía esa planificación. Existía una
buena coordinación con la gerencia,
un intenso trabajo con un grupo motor y una comunicación constante.
La situación era compleja porque se pretende iniciar un cambio profundo, partiendo desde un grupo muy reducido de personas que
acababan de llegar a la gestión de la entidad y por una parte están en medio de
una organización religiosa conservadora sin ganas ni necesidad de cambiar desde
su visión, y por otro lado con un grupo de profesionales acomodados, sin
formación, ni demandas. Entender
todas las dinámicas, roles,
relaciones, sinergias abiertas y subterráneas.
Era un reto importante para el consultor y que debía dominar. Sin embargo, supo
implicar a la gente, adaptando el lenguaje, haciéndose cercano, comprometido,
sincero. Sigilosamente entrando hasta la tripa del caballo de Troya.
Han ido calando las nuevas dinámicas, nuevos
paradigmas y visiones, dentro de un proceso pero enmascarado en la elaboración
de un producto, un plan estratégico. Los intangibles: establecer dinámicas que
generan conocimiento, habilidades de comunicación, una acertada visión de la
organización.
Grandes
habilidades comunicativas y de gestión de grupos. En la
medida que este producto llega a su fin y desarrollando los profesionales una
visión actualizada, en sus nuevos paradigmas, surgían nuevos retos, nuevos
procesos. Procesos personales, resistencias al cambio, expectativas de otros… En
estos momentos, el papel clave del consultor fue, manejar con habilidad el
grupo en la fase final de la redacción del producto. Era difícil, personas que
boicotean una dinámica, personas con resistencias evidentes,… Los intangibles:
habilidades de comunicación, habilidades de gestión de grupos y habilidades
personales de autocontrol.
Tan complejo que le digo al consultor tras
una sesión intensa, en la que te quieres comer a alguno: ¡¿cómo lo haces?!
Leví Olivares
Gracias por este espacio donde compartir
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